視線之外，沖突正在加劇。
文｜呂小滿
編｜陳梅希
在“黃的更靈”“紅的會(huì)贏”和“藍(lán)的一定贏”的宣傳攻勢(shì)下，2025年的外賣大戰(zhàn)比北京的初夏更炎熱。滿減和紅包加持下，率先爆單的是飲品，1.9元的楊枝甘露和2.9元的草莓拿鐵，讓茶飲店和咖啡店的單子長(zhǎng)得看不見(jiàn)盡頭。
這些單子，轉(zhuǎn)換成顧客手上的飲品前，還需經(jīng)過(guò)兩種角色：制作飲品的店員和配送外賣的騎手。外賣大戰(zhàn)的背面，再度被擠壓的時(shí)間，成為懸在這兩重角色頭上的利劍，讓矛盾和沖突一觸即發(fā)。
視線之外的沖突
早晨八點(diǎn)，南四環(huán)的一家商場(chǎng)還未營(yíng)業(yè)，員工通道處，六七名外賣騎手聚集在此。一名身穿標(biāo)志性紅格子工服的Tims員工沖出門來(lái)，雙手各提著幾袋外賣。
騎手見(jiàn)到來(lái)人，立刻圍上前去。
“就這么點(diǎn)東西，做不出來(lái)?！薄白霾涣司蛣e開(kāi)外賣。”騎手們紛紛抱怨，其中不乏更難聽(tīng)的國(guó)罵和帶性器官的臟話。一名騎手已經(jīng)等候二十分鐘以上了。
店員沒(méi)有講話，手里的外賣都被拿走后，又沖進(jìn)商場(chǎng)。
罵人的騎手沒(méi)有得到其他騎手的附和，店員也不還嘴，于是轉(zhuǎn)向看守員工通道的保安開(kāi)始訴苦。通道口和門店之間隔著兩扇門、相隔百米，騎手并不知道店內(nèi)只有一名員工，員工也并不知道這名騎手因送餐超時(shí)會(huì)被扣多少錢。雙方都習(xí)慣于這種流程，沒(méi)有多余的時(shí)間向彼此做些解釋。
一名騎手的車上貼著“別催我”的貼紙
2024年6月，Manner Coffee連續(xù)被曝出三起店員與顧客發(fā)生沖突的事件，品牌為控制人力成本施行的人員管理模式引發(fā)熱議。一個(gè)門店只有一名員工工作、員工為了如廁只能留下字條請(qǐng)顧客稍等，此類不近人情的操作，加之并不匹配工作強(qiáng)度的員工薪資福利，獲得消費(fèi)者廣泛同情。
但在此之后，連鎖咖啡店的人力問(wèn)題并未緩解。
在Tims咖啡工作近四年的小江告訴刺猬公社，包括Tims咖啡在內(nèi)的許多茶飲、咖啡品牌對(duì)于人力成本都有嚴(yán)格的把控。非高峰期的晚打烊時(shí)間，門店常常只有一名店員在崗，除了制作訂單，還需要進(jìn)行打掃衛(wèi)生、整理物料、解凍次日所需物料、檢查物料效期等工作。
小江說(shuō)：“如果不停地干，確實(shí)可以勉強(qiáng)在工作時(shí)間內(nèi)完成。但這樣會(huì)導(dǎo)致伙伴一整天的精神都是緊繃著，很折磨人?！背酥?，準(zhǔn)備不定期的食品安全檢查、說(shuō)動(dòng)顧客注冊(cè)點(diǎn)單小程序會(huì)員、推銷折扣卡券、向顧客索要餐后好評(píng)、處理餐后差評(píng)也是店員們的工作內(nèi)容。
在早午餐高峰期、火爆聯(lián)名飲品上新的第一天，只要在咖啡、茶飲類門店逗留片刻，就會(huì)發(fā)現(xiàn)店員與騎手的爭(zhēng)吵成為一種背景音。
刺猬公社在大眾點(diǎn)評(píng)平臺(tái)上翻閱了北京多家咖啡門店的差評(píng)，“店員一大早上就垮著個(gè)臉”“店員又跟騎手吵起來(lái)了”是其中的一星評(píng)價(jià)。此類評(píng)價(jià)的理由不言自明：店員垮臉是服務(wù)態(tài)度不好，店員跟騎手吵架是某一方素質(zhì)差，破壞了咖啡館內(nèi)的氛圍，影響了用餐體驗(yàn)。
外賣大戰(zhàn)開(kāi)啟后，率先面臨爆單的是一度低至1.68一杯的庫(kù)迪咖啡。出不完的杯貼和小票、接不完的咖啡液、裝不完的外賣、吵不完的架，對(duì)于庫(kù)迪店員來(lái)說(shuō)，每天的工作與“打仗”無(wú)異。
原本營(yíng)業(yè)額較高的門店，還能以較為充足的人力和設(shè)備抗住這波沖擊，但對(duì)一些小店來(lái)說(shuō)，一天內(nèi)僅靠一臺(tái)咖啡機(jī)出幾百單外賣，店員和機(jī)器都承受了巨大的壓力，門店的電腦接單系統(tǒng)甚至?xí)虮瑔味罎?。一些在職?kù)迪員工在小紅書(shū)分享，大部分店員并未因這次外賣大戰(zhàn)獲得薪酬補(bǔ)貼，少部分所在加盟門店老板“人較好”的店員，才能獲得一定的獎(jiǎng)金。
一旦爆單，不僅店員忙到停不下來(lái)，還會(huì)產(chǎn)生店員和騎手都不想面對(duì)的問(wèn)題：卡餐。
從店員的角度來(lái)看，卡餐意味著短時(shí)間內(nèi)涌入的大量訂單均難以按照預(yù)計(jì)時(shí)間出餐，低峰期平均制作時(shí)長(zhǎng)不到一分鐘的飲品、十分鐘內(nèi)就能取到的餐食，在爆單時(shí)都需要翻倍的時(shí)間完成制作。
人手不足只是卡餐的原因之一，咖啡機(jī)萃取咖啡液、烤箱加熱食物的時(shí)間是固定的，并不能因?yàn)閱巫佣喽s短。從騎手的角度來(lái)看，卡餐則意味著在等候了平均取餐時(shí)長(zhǎng)后，商家未能出餐，催促無(wú)果只能等待。
刺猬公社曾在一家霸王茶姬門店目睹過(guò)一次爆單引發(fā)的爭(zhēng)吵。
時(shí)值爆款周邊推出，該店僅外賣單就出到了幾百號(hào)。目之所及，僅前廳就有十幾名店員，幾米長(zhǎng)的出餐臺(tái)上排滿了外賣打包袋和堂食飲品。一名店員扯出比她身高還長(zhǎng)的外賣小票，分出幾段，飛速整理，另一名店員忙著打包外賣，兩人面前圍著十幾名騎手。抱怨聲與怒罵聲此起彼伏，一名騎手斥責(zé)店員不給他打包，店員先解釋沒(méi)做好的就沒(méi)打包，而后在不斷的催促中提高嗓門說(shuō)了幾遍“請(qǐng)問(wèn)我有幾只手”。
炎熱的天氣、喧鬧的環(huán)境加劇雙方的急躁情緒，店員從一開(kāi)始對(duì)騎手言必稱呼“您”，轉(zhuǎn)變?yōu)橹毖哉Z(yǔ)氣毫不客氣的“幾號(hào)”，直到最后沉默不語(yǔ)，毫不理會(huì)騎手的詢問(wèn)，只是埋頭重復(fù)打包的機(jī)械性動(dòng)作。
“現(xiàn)制”與高效的矛盾
連鎖咖啡店，如果同時(shí)售賣面包等產(chǎn)品，一般會(huì)采用現(xiàn)制咖啡+預(yù)制面包的組合模式，一方面是因?yàn)橛邢薜娜肆Y源需要優(yōu)先保證主營(yíng)商品的品質(zhì)，將咖啡消費(fèi)群體的連帶需要置前是本末倒置，不利于消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知；另一方面，由工廠統(tǒng)一加工的食品品控較為穩(wěn)定，售賣預(yù)制食品僅需加熱和陳列設(shè)備，相較于現(xiàn)制食品也能減少備餐空間面積、提高出餐效率，降低門店運(yùn)營(yíng)成本。
但也有一家連鎖咖啡品牌，為了走差異化競(jìng)爭(zhēng)路線，選擇用“現(xiàn)制暖食”來(lái)吸引消費(fèi)者。它就是2019年才進(jìn)入中國(guó)的加拿大品牌Tims，2023年1月，它擁有了一個(gè)中文名字，天好咖啡。
在社交平臺(tái)上搜索Tims咖啡，能看到一類常見(jiàn)的吐槽：“Tims改做貝果吧，別做咖啡了?！?Tims天好中國(guó)首席執(zhí)行官盧永臣曾表示，2024年是Tims天好中國(guó)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型年，品牌鞏固了“咖啡+現(xiàn)制暖食”的差異化戰(zhàn)略定位。
天好咖啡的轉(zhuǎn)向正符合消費(fèi)者對(duì)于食材新鮮健康、食品加工安全透明的需求。但面對(duì)這樣的轉(zhuǎn)向，店員們叫苦不迭——一邊是既做咖啡又做貝果的手忙腳亂，一邊是不斷催促出餐的騎手，現(xiàn)制貝果不會(huì)增加他們的收入，卻再度放大了店員和騎手產(chǎn)生摩擦的可能。
刺猬公社曾在一個(gè)早晨前往東三環(huán)一家位于寫字樓一樓的天好咖啡門店，八名外賣騎手在店內(nèi)等候，或坐在客座，或站在正對(duì)門口的出餐位置。八點(diǎn)半開(kāi)始，“叮鈴鈴”的提示聲不斷響起，伴隨著用紙袋打包的摩挲聲和咖啡機(jī)加熱的蒸汽聲，一家咖啡店的早高峰時(shí)間到了。
“（你?。?7？我64號(hào)還沒(méi)取呢?！币幻T手抱怨道，爭(zhēng)分奪秒的工作里，他們不會(huì)放過(guò)任何疑似被插隊(duì)的蛛絲馬跡。
門店外站著兩名抽煙的騎手。在他們的身后，一整面落地窗張貼著宣傳海報(bào)。在Tims招牌的貝果堡和可頌參考圖旁，紅色字體的“升級(jí)”和“新鮮手做更好吃”尤為顯眼。
此前的暖食制作流程是，店員提前一天，或是在營(yíng)業(yè)之前先將各類貝果堡制作出來(lái)，凍在冰箱內(nèi)，等到點(diǎn)單之后再取出加熱。改為現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)制后的流程則是，顧客點(diǎn)餐后，現(xiàn)場(chǎng)加熱食物，再進(jìn)行組裝。對(duì)于營(yíng)業(yè)額較高的門店，還能提前制備賣得較好的品類，放在紅外線燈下保溫，對(duì)于大部分門店來(lái)說(shuō)，只能是來(lái)一個(gè)訂單做一個(gè)訂單。
小江告訴刺猬公社，門店的早餐時(shí)段營(yíng)業(yè)額占比很大，飲品類制作較快，但暖食的烘烤、組裝和打包比較費(fèi)時(shí)，導(dǎo)致卡餐的現(xiàn)象，會(huì)引起堂食顧客和外賣騎手的不滿。改為現(xiàn)制后，店內(nèi)工作流程變得更復(fù)雜，但店員并不會(huì)因此得到更長(zhǎng)的制備時(shí)間。原因主要有兩點(diǎn)：
1）消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)制暖食的預(yù)期仍舊是快餐式的，點(diǎn)餐幾分鐘后就能吃到，畢竟暖食只是咖啡搭子，并非要等候幾十分鐘的現(xiàn)炒主食；
2）公司嚴(yán)格控制人效，以全天的營(yíng)業(yè)額來(lái)決定在崗人員數(shù)目，并不考慮早高峰如何忙亂、一兩個(gè)員工如何分配繁重的工作。
在天好咖啡兼職的笑笑告訴刺猬公社，她所在的門店早高峰時(shí)間只安排兩名店員，一名負(fù)責(zé)做暖食，一名負(fù)責(zé)做飲品、幫堂食顧客點(diǎn)餐、打包外賣、補(bǔ)充物料、查詢預(yù)約單等等。
“高峰期現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)餐的顧客要催，騎手大哥也要催，可是我們都忙成陀螺了。”因?yàn)閮蓚€(gè)人忙不過(guò)來(lái)，笑笑和同事一般沒(méi)有時(shí)間吃早飯?！斑@樣對(duì)胃不好”“餓得胃疼”，但笑笑也知道公司并不會(huì)安排三個(gè)人上早班，因?yàn)闋I(yíng)業(yè)額沒(méi)有達(dá)到能安排三個(gè)人的地步。
利好于消費(fèi)者的出品要求，如果無(wú)法匹配對(duì)應(yīng)的人力，對(duì)于店員們來(lái)說(shuō)就會(huì)變成新的“麻煩”。
2025年，天好咖啡以健康暖食為發(fā)展主線，拓展午餐賽道，陸續(xù)推出“輕體午餐盒”系列，以貝果堡、卷、雜糧米飯為主食，輔以薯餅、烤腸等小食，由消費(fèi)者隨心搭配。午餐盒內(nèi)的貝果堡和卷需要切成兩半，一些店員在社交媒體上吐槽“不知道切個(gè)什么勁兒”。
最新推出的輕體能量碗中，雜糧米飯、混合烤蔬菜及肉類的烘烤和組裝更麻煩、制作時(shí)間更長(zhǎng)。小江抱怨，“你說(shuō)能不卡餐，被投訴出餐慢嗎？”
服務(wù)行業(yè)本就具備的“情感勞動(dòng)”屬性、枯燥重復(fù)性強(qiáng)的工作流程、高壓的工作環(huán)境、不具備競(jìng)爭(zhēng)力的員工福利，種種問(wèn)題，使得從業(yè)人員的流動(dòng)性極大。
兼職員工可以一走了之，全職員工卻又因此承擔(dān)起一項(xiàng)工作任務(wù)——招聘新人及培訓(xùn)新人，等到兼職員工難以承受壓力選擇離開(kāi)時(shí)，全職員工將再次落入這種循環(huán)。
小江指出，新員工基本只會(huì)安排三四天接受訓(xùn)練，然后就直接上崗，要能制作多達(dá)四十多種飲品、二十多種暖食。他認(rèn)為，公司“不會(huì)花時(shí)間和成本去培養(yǎng)員工”“鐵打的將軍流水的兵，這批不做那就換下一批”。
今年2月，盧永臣在接受36氪采訪時(shí)透露，Tims含暖食訂單占比已提升到50%以上，會(huì)持續(xù)保持在這一水平甚至更高。
身處不同困境的打工人可以相互理解嗎？
在北京另一家天好咖啡門店，刺猬公社聽(tīng)到一名騎手向店員抱怨自己被扣錢。
“我上報(bào)出餐超時(shí)，就扣了我五塊?！?/p>
“在你們家跑兩單賺十三塊，現(xiàn)在已經(jīng)被扣了十五塊。還得跑五公里把餐拿回來(lái)，上報(bào)餐損還不知道要扣多少?！?/p>
騎手帶回被咖啡浸濕、整個(gè)袋底破掉的打包紙袋，稱顧客反映飲品撒漏不是一次兩次了。對(duì)此情形，店員咬定：“你是摔了吧。以前沒(méi)有撒成這樣的?！?/p>
“做不出來(lái)就別開(kāi)外賣。”在天好咖啡門店中，刺猬公社不只一次聽(tīng)到騎手的這句抱怨。一名店員則回?fù)?，“那你別接那么多單啊。”在早午餐時(shí)間段，店員面臨爆單壓力的同時(shí)，外賣騎手也面臨著卡餐、送餐超時(shí)的壓力。某平臺(tái)騎手告訴刺猬公社，超時(shí)訂單會(huì)依據(jù)超出的時(shí)間進(jìn)行扣錢，超時(shí)五分鐘會(huì)扣三到四元。
小江和笑笑都表示理解騎手催單的心情，畢竟騎手按單量掙錢。但與騎手的口角之爭(zhēng)仍是他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?，他們不能因?yàn)槔斫怛T手，就把“鍋”全部頂在自己頭上，那樣他們自己也無(wú)法在這個(gè)系統(tǒng)里生存下去。
他們對(duì)外賣系統(tǒng)的不合理有一定察覺(jué)，比如，外賣預(yù)約單會(huì)引起店員與騎手之間不必要的沖突。
無(wú)論外賣地址遠(yuǎn)近，預(yù)約單出單的時(shí)間是一樣的，只有出票店員才能制作。以提前四十分鐘出單為例，此處的出單時(shí)間是相較送達(dá)時(shí)間提前四十分鐘，如果門店爆單，出餐需要十幾分鐘甚至更長(zhǎng)，那么騎手的送餐時(shí)間相應(yīng)地就只剩下二十幾分鐘甚至更短。無(wú)論是送單距離是一公里還是五公里，騎手都只剩下這點(diǎn)時(shí)間。
最糟糕的情況是：為保證食品溫度，提前出單時(shí)間短，門店爆單出餐慢，外賣地址較遠(yuǎn)，騎手接到多個(gè)訂單時(shí)間緊迫，多重壓力因素疊加在一起，騎手催促出餐無(wú)果必然引起爭(zhēng)論。
騎手們并不知道出單系統(tǒng)的規(guī)則，有時(shí)候，門店還未出單時(shí)，他們就收到提醒到店準(zhǔn)備取餐了。店員們也很無(wú)奈，他們不能修改預(yù)約單出單時(shí)間。笑笑感到委屈，“騎手就抓著我們催和罵，但我們也是受害者?！?/p>
如果門店出餐慢，外賣騎手可以選擇將這單外賣轉(zhuǎn)出去，避免其他訂單超時(shí)，或是向系統(tǒng)上報(bào)出餐超時(shí)。
小江告訴刺猬公社，店員與騎手發(fā)生肢體沖突也是有過(guò)的，他對(duì)同事的建議是，不要起沖突，如果受傷不能算作工傷，并且還會(huì)影響到自己的工作，“騎手實(shí)在等不了那就建議他轉(zhuǎn)單”。
但騎手面臨的現(xiàn)實(shí)是，轉(zhuǎn)單未必能成功轉(zhuǎn)出；上報(bào)商家出餐超時(shí)，超時(shí)訂單的最終責(zé)任也未必會(huì)落到商家頭上。
因?yàn)橥赓u平臺(tái)需要商家，甚至在外賣大戰(zhàn)的背景下，外賣平臺(tái)某種程度上在“爭(zhēng)奪”商家。
刺猬公社了解到，某外賣平臺(tái)的商家擁有一項(xiàng)出餐上報(bào)權(quán)益，權(quán)益根據(jù)商家近7日的出餐上報(bào)數(shù)據(jù)達(dá)標(biāo)情況每日更新，數(shù)據(jù)包括7日出餐上報(bào)率以及7日出餐真實(shí)上報(bào)率，前者達(dá)到60%、后者達(dá)到90%即算數(shù)據(jù)達(dá)標(biāo)，商家可在當(dāng)日享有“差評(píng)無(wú)責(zé)”的權(quán)益，這意味著當(dāng)商家收到出餐慢或配送超時(shí)差評(píng)時(shí)，可用此權(quán)益向平臺(tái)申訴該差評(píng)無(wú)責(zé)。
某平臺(tái)的出餐上報(bào)指標(biāo)計(jì)算規(guī)則，刺猬公社整理
問(wèn)題在于，出餐真實(shí)上報(bào)率并不等同于出餐超時(shí)率。商家可以“犧牲”出餐超時(shí)率，即便出餐超時(shí)率較高，能確保出餐真實(shí)上報(bào)率的達(dá)標(biāo)，結(jié)果也是一樣的——商家不用承擔(dān)配送超時(shí)的責(zé)任。
上報(bào)出餐超時(shí)、反倒因此扣錢的騎手并不知道這些，他們的怨氣只能撒向商家。而他們眼中的商家，也不是負(fù)責(zé)管理門店、控制人效的店長(zhǎng)或是老板，只是公司為了降本增效、一個(gè)人干兩個(gè)人活計(jì)的店員，一群同樣困在系統(tǒng)里的打工者，這些店員甚至沒(méi)有在外賣平臺(tái)上打開(kāi)或關(guān)閉門店的權(quán)力。
在刺猬公社見(jiàn)證過(guò)店員與騎手罵戰(zhàn)的那家霸王茶姬門店，店員收到“不要在顧客面前罵臟話”的告誡。而在霸王茶姬招牌式的迎賓詞中，消費(fèi)者欣然接過(guò)店員用雙手遞至手中的試飲，全然不知店里曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的沖突。
（本文中，笑笑、小江均為化名。）